コラム
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役職定年制度について再考する
多田国際コンサルティング株式会社
フェロー 佐伯克志
はじめに
定年延長に取り組む企業が増えています。「民間企業の勤務条件制度調査（令和5年・人事院）」によると、定年制がある企業の割合は99.4％であり、そのうち75.7％が「60歳」、19.6％が「65歳」となっています（図表１）。また、定年制がある企業のうち「定年制の変更予定がある」と回答した企業の割合は14.7％であり、そのうち変更予定を「65歳」とする企業の割合が58.2％となっています（図表２）。
これは令和5年10月１日時点の調査ですが、肌感覚としても定年延長に取り組む企業は確実に増えていると感じます。
定年延長を検討する際の重要な論点の一つとして、「役職者の就任年齢（あるいは就任期間）に上限を設けるか否か」という問題があります。いわゆる「役職定年制度」や「役職任期制度」といった制度です。こうした制度を設けずに定年年齢を60歳から65歳に延長した場合、部長職がこれまでより５年長く就任し続けることになり、その結果、次世代の経営を担う人材が部長職に就任する機会が減るといった状況に陥る可能性があります。
このように、定年延長において検討が必須となる役職定年制度ですが、一方で廃止の動きも見られます。そこで今回は、「役職定年制度」について改めて考えてみたいと思います。
図表１.定年制の有無別、定年年齢別企業数割合 （％）
- 注：調査対象は、事務・技術関係職種の従業員がいる常勤の従業員数50人以上の企業
- 注：（）内は定年制がある企業を100とした割合
- 資料：「令和5年民間給与実態調査」令和5年人事院
図表２.定年制の今後の変更予定別企業割合
- 注：調査対象は、事務・技術関係職種の従業員がいる常勤の従業員数50人以上の企業
- 注：（）内は変更予定がある企業を100とした割合
- 資料：「令和5年民間給与実態調査」令和5年人事院
１．役職定年制度とは
「役職定年制度」とは、役職ごとに定年年齢を設け、その年齢に到達した際に役職を退任する制度です。また、「役職任期制度」とは、役職ごとに任期を定め、その任期に到達した際に役職を退任する制度です。
高年齢者雇用安定法において、1986年に「60歳定年の努力義務化」が行われ、1994年には「60歳未満での定年」が禁止されました。これにより、それまで55歳が一般的であった定年年齢が60歳に延長され、多くの企業において「役職定年制度」や「役職任期制度」が導入されました。
労務行政研究所の調査（資料：人事労務管理諸制度の実施率/第3488/01.4.20）によると、2001年当時に「管理職定年制・離脱制度」（いわゆる役職定年制）を導入している企業は39.8％であり、従業員規模3,000人以上の企業では58.6％が導入していました。
そして、人事院による「令和5年民間給与実態調査」によると、「役職定年制度」を導入している企業の割合は16.7％（令和5年）へと減少しています。
２．役職定年制度の導入目的
「役職定年制度」は、1990年代の定年延長に伴う以下のような弊害を解消する目的で導入されました。
- 人件費の削減
年功的な賃金制度の結果、成果や役割に見合わない報酬が課題となっており、これを是正するため。
- ポスト不足の解消
限られたポストを特定の人材が占有し、次世代の活躍機会を阻害しないようにするため。
- ポストの固定化打破と組織活性化
特定の人材が長期間役職に就任し続けることによる弊害（社内閉鎖性、経営陣との関係性固定など）を防ぎ、組織を活性化するため。
３．役職定年制度における問題
定年延長に伴う課題への対応策として有効な役職定年制度ですが、一方で「対象者のモチベーション低下」という問題も抱えています。その主な理由として、以下の４点が挙げられます。報道では「金銭的報酬の低下」が取り上げられがちですが、制度を導入する企業においては、これら各要素への対応策を検討する必要があります。
- 仕事（役割）の変化
管理職（マネジメント）にやりがいを感じていた場合、役割が変わることでやりがいが低下する。
- 金銭的報酬の低下
役職手当（またはその他手当）の削減により賃金が大幅に低下し、不満を抱く。
- 役職（肩書）の喪失
肩書にプライドややりがいを感じていた場合、管理職としての役職名がなくなることでモチベーションが低下する。
- 周囲との関係性の再構築の難しさ
役職や役割の変化に伴い、周囲との良好な関係性を再構築できず、不満や不安を抱く（上司と部下の逆転など）。
４．役職を取り巻く状況
管理職になりたがらない若手が多いといわれますが、人材育成の観点では、優れた人材を計画的に育成するために早期登用が進む傾向にあります。
また、人事制度の観点では、日本企業の多くがメンバーシップ型からジョブ型へとシフトする中で、職務や役割に関係なく役職を乱発することが難しくなり、ポストがより限定される傾向が強まっています。
定年年齢を61歳以上へ見直すにあたっては、これまで役職定年制を導入していない企業でも、改めて制度導入を検討する必要があります。そして既に導入している企業においても、役職定年の年齢を現状のままでよいのか、あるいは定年延長に合わせて引き上げるべきか、再検討が求められます。
５．役職定年制度に代わる対応
役職定年制度は「適用者のモチベーション低下」を招くため、代替案について相談を受けることがあります。しかし、定年再雇用制度を導入しない場合であっても、既存の役職者を何らかの方法で退任させ、次の人材にポストを渡す「ポストオフ」の仕組みは必要です。
ポストオフ制度では、対象となる役職者の「就任期間」「年齢」「人事評価」「担当部門の目標達成度」「後任人材の育成状況」などを踏まえ、役職を継続させるか、昇進させるか、解くかを判断します。
特に、高い成果を出している人材に対して、次世代育成のために役職を解く判断は極めて難しく、本人への説明も困難が予想されます。
そもそもポストオフ制度を導入しても、役職を解任される人材は必ず発生するため、「モチベーション低下」という問題を完全に解決することはできません。
６．重要なのは、役職定年後の職務役割と報酬
モチベーション低下を解決・緩和するためには、役職定年後にどのような職務役割を与え、どのような処遇とするかを考える必要があります。
これまで多くの企業では、課長や係長など初・中級管理職の役職定年者に対し、「指導・育成」と称しながら実質的に一般社員と同じ業務を担当させ、基本給は維持する一方で役職手当を停止するという運用が一般的でした。このことが前述の４つの問題を生み、モチベーション低下につながっています。
管理職経験者は、多くの場合優れた人材です。役職定年となったからといって、単に一般社員に戻すのは人材の有効活用という観点で望ましくありません。
例えば、定年を65歳に延長し、役職定年を55歳とする場合、10年という長期間があります。役職定年者という優秀な人材を最大限活用する方法を、ゼロベースで再考することをお勧めします。
例えば、中長期の事業計画では、既存業務を抱えながら新規テーマに取り組むケースが多く、兼務のため新規テーマに十分に注力できないという課題があります。こうしたテーマについて、役職定年者を専任の推進者として配置するという方法が考えられます。
このように、管理職に準じた組織として重要な職務役割を担ってもらうことで、それに見合った処遇とすることが可能となり、報酬の引き下げを一定程度に抑えることもできます。
人事評価も重要です。もと役職者ということで論功的な処遇をしていたのでは、他の社員が会社に対して不信感を抱くもととなる可能性があります。むしろ、社員の模範として、役割に応じた明確なゴールを設定し、その達成状況を厳しく査定し、処遇に結びつけることにより、本人に責任の重さを認識させるとともに、社内的にも責任ある役割として他の社員に対して認められるようにします。
最後に
役職定年制度、あるいはこれに代わるポストオフ制度は、定年年齢の見直しにあたり間違いなく検討すべき事項です。その際、「役職定年者の多くが優れた人材であること」と「活躍期間が５～10年と長期に及ぶこと」の２点を念頭に置き、ゼロベースで活用を検討することをお勧めします。
多田国際コンサルティング株式会社では、定年延長、定年再雇用といった高年齢者の活用に関する制度設計及び運用についてご支援しております。お気軽にご相談ください。
